Ce qui change quand l’étape lente de votre activité cesse de l’être

Il y a quelques années, Jeff Watts, aujourd’hui directeur général du distributeur de fournitures industrielles Fastenal, faisait la tournée des agences et observait comment elles établissaient leurs devis. Ce qu’il a vu l’a contrarié. « C’était la même méthode que celle que j’employais pour chiffrer une affaire il y a 30 ans », a-t-il confié aux analystes le 14 octobre. Fastenal a greffé de l’IA et une partie de ses technologies internes sur un outil de devis existant, et il a cité un résultat : trouver les produits et chiffrer une affaire, ce qui prenait autrefois « 5, 6 jours », « peut prendre 15 minutes » aujourd’hui.

Watts l’a présenté comme une affaire de coûts : « Rien que ce gain de temps, déjà. » Bien des dossiers d’investissement dans l’IA sont construits de la même façon. On prend l’ancien processus, on le chronomètre, on chronomètre le nouveau, on multiplie l’écart par un salaire, et l’on obtient un chiffre à présenter au conseil d’administration.

Ce chiffre répond à la petite question. La grande, c’est ce que fait une entreprise lorsque ce qu’elle rationnait cesse d’être rare. Un devis qui demande une semaine, une agence doit le distribuer avec parcimonie. Un devis qui demande 15 minutes, elle peut le fournir à quiconque le demande ; et dès lors, les raisons pour lesquelles l’entreprise était organisée comme elle l’était peuvent commencer à tomber.

Les devis étaient rationnés

S’il faut cinq ou six jours pour trouver les produits et chiffrer une affaire, une agence ne peut pas répondre à toutes les demandes de devis qu’elle reçoit : quelque chose décide lesquelles méritent qu’on y consacre du temps. Le plus probable, c’est le grand compte aux commandes régulières, tandis que les demandes plus modestes ou plus inhabituelles attendent leur tour. Une règle de ce genre n’est sans doute écrite nulle part.

Si l’on se contente de compter les heures gagnées, ces habitudes restent en place. L’agence fait les mêmes devis pour les mêmes clients, simplement plus vite. Demandez-vous plutôt ce que vous feriez si un devis ne coûtait presque rien, et des questions plus difficiles apparaissent. Chaque demande doit-elle recevoir une réponse dans la journée ? Le petit client que vous refusiez autrefois vaut-il désormais la peine ? Le métier du commercial passe-t-il de la course aux devis au choix des réponses à défendre ? Au fond, Watts a décrit l’outil par le temps que prend un devis, alors que la décision la plus importante porte peut-être sur qui en obtient un.

Watts a donné un autre détail. Les directeurs d’agence qui, après avoir décroché un compte, réclamaient autrefois « 2 ou 3 postes » disent désormais : « On n’a pas besoin des 2 ou 3 postes. On a besoin de cet outil. » Même là, la demande est formulée en effectifs économisés ; reste à savoir ce que l’agence fera de l’outil une fois qu’elle l’aura.

La télévision l’a déjà vécu avec le streaming

Sangeet Paul Choudary, qui écrit sur les plateformes et la stratégie et a signé le livre Reshuffle, a tenu le même raisonnement à propos de la télévision dans un essai publié en août. « La programmation télévisée traditionnelle reposait sur un actif rare : les créneaux de première partie de soirée », écrivait-il. Une chaîne disposait de quelques créneaux et de bien plus de programmes qu’elle ne pouvait en diffuser ; le métier du programmateur consistait donc à choisir ceux qui en méritaient un.

Selon Choudary, le changement majeur apporté par le streaming était ailleurs : « la véritable rareté qu’il a supprimée, c’était celle du créneau de première partie de soirée ». Dès lors qu’il n’y avait plus de jeudi 21 heures à remporter, une grande partie de ce qui s’était construit autour de ce créneau a bougé. « Une série n’avait plus besoin d’attirer 15 millions de personnes le même soir. » Les saisons pouvaient compter six ou dix épisodes au lieu de 22. Une plateforme pouvait commander un catalogue plus large et tirer les leçons de ce que les gens regardaient réellement, au lieu d’essayer de désigner à l’avance quelques gagnants.

Rien de tout cela n’apparaît si l’on mesure le streaming comme un moyen moins coûteux de diffuser les mêmes programmes. Hollywood, soutient-il, a d’abord considéré le streaming comme un simple nouveau canal de distribution. Son avertissement s’adresse aux dirigeants d’aujourd’hui : beaucoup d’entreprises, écrit-il, « commettent aujourd’hui la même erreur avec l’IA », en la traitant comme « une couche de productivité au service de l’entreprise existante ». Il fait du lien entre rareté et stratégie « l’une des idées centrales » de Reshuffle : « Chaque génération de stratégie se construit autour de la gestion de ce qui est rare. »

Une banque qui a recruté des commerciaux

Customers Bancorp, un groupe bancaire qui détient environ 27 milliards de dollars d’actifs, a annoncé en juillet qu’un projet pilote de son « nouveau processus de finalisation des prêts fondé sur l’IA » avait permis de finaliser certains prêts aux entreprises « en sept jours, contre 30 à 60 jours habituellement ». Lors de la publication de ses résultats d’octobre, la banque a indiqué avoir « recruté 50 profils générateurs de chiffre d’affaires depuis le début de l’année, alors que nos effectifs totaux étaient orientés à la baisse » : des banquiers chargés d’apporter de nouvelles affaires, embauchés pendant que le reste du personnel diminuait. La banque n’a pas fait le lien entre les deux, mais, mis côte à côte, ces éléments laissent entrevoir la possibilité dont traite cet article : quand la finalisation d’un prêt cesse d’être l’étape lente, l’étape lente pourrait devenir la recherche du prochain emprunteur.

L’objection : les économies sont réelles, la stratégie n’est qu’une hypothèse

Voici l’argument le plus solide contre tout cela, et il mérite d’être entendu. Les heures gagnées se comptent. On peut chronométrer l’ancien devis et le nouveau, vérifier si les heures supplémentaires ont baissé et tenir quelqu’un responsable du chiffre. « Que ferions-nous si chiffrer ne coûtait rien ? » n’est qu’une hypothèse. La question appelle une diapositive pleine de nouveaux marchés que personne ne vérifiera jamais. Un directeur financier qui approuve les économies chiffrées et ignore les spéculations fait preuve de prudence, pas de frilosité. Choudary en concède lui-même une partie : une grande part de la vie des affaires, écrit-il, ne peut pas être testée en essayant deux versions pour les comparer.

Tout cela est juste, et pourtant il manque quelque chose. Les économies constituent un avantage surtout tant que vous êtes le seul à en profiter. Le jour où tous les distributeurs peuvent établir un devis en 15 minutes, la rapidité des devis cesse d’être un avantage et devient le strict minimum. Les heures que vous aviez comptées ont alors tendance à se retrouver en baisses de prix pour les clients plutôt qu’en bénéfices pour vous. Les entreprises bousculées par ces transformations, écrit Choudary, ne sont souvent pas celles qui n’adoptent pas la nouvelle technologie ; ce sont celles qui continuent de tout optimiser autour d’« un actif autrefois rare, devenu soudain abondant ».

Et l’hypothèse coûte moins cher que ne le suppose l’objection. Une fois qu’il n’y avait plus de créneau à remporter, les programmateurs ont pu commander davantage de programmes et laisser les téléspectateurs choisir. Quand une ressource cesse d’être rare, tester ce qu’on peut en faire peut, lui aussi, devenir peu coûteux. Si les devis ne coûtent pas cher, vous pouvez vérifier si les petits clients valent la peine d’être servis : faites un devis à chacun d’eux pendant un trimestre, dans une région, et regardez qui achète. La démarche prudente consiste à compter les économies et à lancer un petit test, daté, de ce que vous feriez autrement, pour que votre stratégie repose sur une mesure et non sur un espoir.

Beaucoup d’entreprises rationnent quelque chose parce que c’est lent : les propositions sur mesure rédigées uniquement pour les grands comptes, le deuxième avis réservé aux gros contrats, l’analyse menée une fois par an, les clients que personne ne rappelle. Un dossier d’investissement dans l’IA qui ne précise pas ce que vous cesseriez de rationner parmi tout cela n’est qu’une ligne de coûts.